Genchi genbutsu

Il Genchi Genbutsu è uno dei principi basilari del "Toyota Production System". Infatti, per applicare questo metodo, bisogna evitare le lunghe discussioni nelle sale riunioni; i manager ed i tecnici dovranno lasciare i loro uffici, e invece di dibattere lontano dalla linea di produzione, discuteranno di fronte alle macchine ed alle attrezzature con gli interessati, ovvero con gli operatori. Questi dovranno essere ascoltati con molta attenzione, in quanto essi sono i più informati circa le carenze ed i problemi nelle varie postazioni di lavoro. Questo approccio non richiede sforzo solo da parte dei dirigenti ma anche da parte dei lavoratori i quali devono essere in grado di spiegare nel dettaglio le percezioni relative al loro lavoro.
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Gemba

Gemba è un vocabolo giapponese, che può essere tradotto con il termine "il luogo reale". Infatti i poliziotti Giapponesi chiamano la scena del crimine “Gemba”, anche i giornalisti giapponesi si riferiscono a loro stessi come reporters dal Gemba.
Nel lavoro, con Gemba ci si riferisce al luogo in cui viene creato valore, quindi nelle officine di produzione Gemba è il reparto, la linea di produzione. Comunque Gemba può essere qualsiasi posto, ad esempio il cantiere, il punto vendita o l’ufficio in cui l’impiegato di un’azienda di servizi interagisce direttamente con il cliente.
Nel “lean manufacturing”, il principio collegato al Gemba è relativo al concetto che è nel Gemba che i problemi sono visibili, e che da lì potranno venire le migliori idee di miglioramento. Con “passeggiata Gemba” (che è molto simile al MBWA  - Management by Walking Around), si intende l'attività di gestione in prima linea condotta allo scopo di trovare gli sprechi ovvero le opportunità per praticare Gemba kaizen, cioè il miglioramento continuo in produzione.
Nella gestione della qualità, con Gemba si intende che la soluzione si trova dove il problema si verifica, quindi per capire il reale impatto del problema, coloro che vogliono risolverlo dovranno recarsi sul posto per raccogliere i dati direttamente alla fonte; infatti a differenza dei “focus group” e dei sondaggi, le visite Gemba non sono limitate dai preconcetti o dalle domande predisposte.
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Le 7 fasi dell’analisi con i “5 perché” ("5 Why")

I dettagli nel Processo di Analisi delle Cause scatenanti.

Ci sono 7 passaggi per un’analisi dei “5 Perché” efficace:

1. Selezione del problema: di norma ci sono un sacco di problemi nell’ambiente produttivo. Selezionare quello su cui è possibile concentrarsi. Utilizzare delle tecniche specifiche (per sempio analisi di Pareto) per essere sicuri di ottenere un buon ritorno economico. 
2. Definizione del problema: precisare il problema. Siate specifici. Mantenere la portata del problema circoscritto e realistico. 
3. Chiedersi 5 volte “Perché” & Selezionare le Contromisure:  iniziare con la definizione del problema. Chiedersi perché è successo. Chiedersi perché tante volte fino a trovare la causa principale. Chiedersi perché 5 volte porta spesso alla causa principale. Discutere e scegliere le contromisure che vi permetteranno non avere nuovamente il problema.  
4. Implementare le contromisure: Comunicare le modifiche a tutti coloro che ha bisogno di sapere. “Lessons Point” sono spesso buoni strumenti per questo scopo. In questa fase, non dimenticare i turni notturni e altri servizi.  
5. Valutare l'efficacia: riesaminare i risultati delle nuove procedure. Se necessario, modificare le contromisure. Se le contromisure non sono efficaci, potrebbe essere necessario provare qualcosa di completamente diverso. In quest’ultimo caso, ci si dovrebbe chiedere se si è davvero individuata la causa principale. 
6. Standardizzare: Aggiornare le procedure per prendere in considerazione il nuovo modo di operare. Aggiornare i piani di formazione per i nuovi operatori. Assicurarsi che tutti coloro che hanno bisogno di sapere sono nel circuito. Chiedetevi inoltre, se ci sono altre aree su cui applicare le nuove conoscenze. Potrebbe esserci un'altra linea di produzione con le stesse attrezzature su cui la stessa modifica potrebbe essere utile. 
7. Verifica e controllo: è opportuno implementare dei sistemi per assicurare il rispetto e l’efficacia delle nuove procedure. Follow-up.